1. Struktur
organisasi
Organisasi
Organisasi
adalah sebuah kelompok yang terdiri dari dua atau lebih orang yang
bekerja
bersama-sama dalam suatu bentuk yang ditetapkan untuk mencapai sejumlah
tujuan. Sebuah
toko kelontong yang dimiliki dan dioperasikan oleh sepasang suami
isteri dapat
disebut organisasi.
Seorang pembuat
boneka mempekerjakan orang lain untuk membantu usahanya dan
kemudian membagi
tugas kepada masing-masing orang. Setiap orang yang
melaporkan
pekerjaannya kepada orang tertentu yang ditunjuk disebut
pengorganisasian
(organizing). Setelah organizing dilakukan, perusahaan memerlukan
struktur
organisasi, pola organisasi yang meliputi pembagian posisi dalam organisasi
dan hubungan di
antara posisi-posisi tersebut.
Diagram
organisasi ialah diagram yang menggambarkan posisi dan hubungan dalam
sebuah
organisasi, mengungkapkan struktur organisasi perusahaan. Contoh bagan
organisasi
tampak dalam gambar di bawah ini :
Gambar 1. Bagan
Organisasi
Bentuk Struktur
Organisasi
1. Fungsional
2. Divisional
3. Matriks
4. Tim
5. Jaringan
1. Fungsional
Orang-orang
dikelompokkan ke dalam departemen departemen menurut kesamaan
keterampilan dan
aktivitas-aktivitas kerja.
Gambar. 2:
Struktur Fungsional
Keunggulan
Fungsional
Penggunaan
sumberdaya yang efisien, skala ekonomis
Spesialisasi
keterampilan yang mendalam dan pengembangan
Kemajuan karier
dalam departemen fungsional
Panduan dan
pengendalian dari manajemen Puncak
Koordinasi yang
luar biasa dalam fungsi-fungsi
Pemecahan
masalah teknikal yang berkualitas
Kelemahan
Fungsional
Komunikasi
lintas departemen fungsional yang buruk
Tanggapan lambat
yang diberikan pada perubahan lingkungan, ketinggalan inovasi
Keputusan
terkonsentrasi pada hirarki puncak, menciptakan penundaan
Tanggung jawab
bagi masalah yang muncul sulit ditunjukkan secara tepat
Pandangan
terbatas mengenai sasaran organisasi dari pada karyawan
Pelatihan
manajemen umum yang terbatas bagi karyawan
1. Divisional
Departemen
dikelompokkan ke dalam divisi mandiri terpisah berdasarkan pada
kesamaan produk,
program, atau daerah geografis. Perbedaan keterampilan
merupakan dasar
departementalisasi, dan bukannya kesamaan keterampilan.
Gambar. 3:
Struktur Divisional
Keunggulan
Divisional
Cepat tanggap,
fleksibilitas pada lingkungan yang tidak stabil
Memperhatikan
kebutuhan konsumen
Koordinasi yang
luar biasa lintas departemen fungsional
Pembebanan
tanggung jawab yang jelas bagi permasalahan produk
Penekanan
terhadap keseluruhan produk dan tujuan divisional
Pengembangan
keterampilan manajemen umum
Kelemahan
Divisional
Duplikasi
sumberdaya lintas divisi
Kurang
pendalaman teknis dan spesialisasi dalam divisi-divisi
Koordinasi yang
buruk lintas divisi
Kurangnya
kendali sumberdaya menajemen puncak
Kompetesi untuk
sumberdaya perusahaan
3. Matriks
Rantai komando
divisional dan fungsional diimplementasikan secara simultan dan
membebani satu
sama lainnya dalam departemen yang sama. Terdapat dua rantai
komando, dan
beberapa karyawan memberikan laporan pada dua bos.
Gambar. 4:
Struktur Matriks
Keunggulan
Matriks
Penggunaan
sumberdaya yang lebih efisien dibandingkan pada hirarki tunggal
Fleksibilitas
dan adaptabilitas terhadap lingkungan yang terus berubah
Pengembangan
keterampilan manajemen umum dan spesialis
Kerja sama
interdisiplin, ketersediaan ahli untuk seluruh divisi
Pelebaran
tugas-tugas bagi para karyawan
Kelemahan
Matriks
Frustasi dan
kebingungan dari rantai komando ganda
Konflik tinggi
antara dua sisi matriks
Banyak
pertemuan, lebih banyak diskusi daripada tindakan
Membutuhkan
pelatihan hubungan manusia
Dominasi
kekuatan oleh salah satu sisi matriks
4. Tim
Organisasi
membentuk serangkaian tim untuk menyelesaikan tugas-tugas khusus dan
untuk
mengkoordinasikan departemen-departemen utama.
Gambar. 5:
Struktur Tim
Keunggulan Tim
Punya beberapa
keunggulan struktur fungsional
Mengurangi
hambatan antar departemen, meningkatkan kompromi
Mengurangi waktu
untuk merespon, keputusan lebih cepat diambil
Moril yang lebih
baik, antusiasme dari keterlibatan karyawan
Mengurangi biaya
overhead administrasi rutin
Kelemahan Tim
Loyalitas ganda
dan konflik
Waktu dan
sumberdaya lebih banyak untuk pertemuan
Desentralisasi
tidak terencana
5. Jaringan
Organisasi
menjadi suatu pusat yang kecil, terhubung secara elektronis dengan
organisasi
lainnya yang melakukan fungsi-fungsi vital.
Departemen
bersifat independen dan melayani kontrak dengan sentral untuk
mendapatkan
keuntungan.
Gambar. 6:
Struktur Jaringan
Keunggulan
Jaringan
Daya saing
global
Fleksibilitas
tenaga kerja / tantangan
Mengurangi biaya
administratif
Daya saing
global
Fleksibilitas
tenaga kerja / tantangan
Mengurangi biaya
administrative
Kelemahan
Jaringan
Tidak ada
pengendalian langsung
Dapat kehilangan
bagian organisasi
Lemahnya
loyalitas karyawan
1. Deskripsi
dan Spesifikasi Tugas/Jabatan
Sebuah deskripsi
jabatan merupakan satu pernyataan tertulis tentang apa yang
sesungguhnya
dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia melakukannya, dan dalam
kondisi apakah
pekerjaan itu dijalankan.
Deskripsi
jabatan bukan sekedar menjelaskan tentang suatu jabatan, akan tetapi juga
menjelaskan
lebih lanjut tentang tugas-tugasnya, tanggung jawabnya, wewenang dan
sebagainya.
Dengan demikian, diharapkan setiap karyawan/pegawai yang memangku
jabatan tersebut
akan memahami batas-batas antara lain dari tugas-tugas, tanggung
jawab serta
wewenangnya. Hal ini tentu untuk menghindari terjadinya overlapping
antara jabatan
yang satu dengan jabatan yang lainnya.
Agar deskripsi
jabatan yang dibuat dapat merupakan landasan atau pedoman
pelaksanaan
tugas secara efektif dan efisien, maka deskripsi jabatan yang dibuat
haruslah
sedemikian rupa sehingga tidak terjadi penetapan tugas-tugas antara jabatan
yang satu dengan
jabatan yang lain dapat menimbulkan kesimpangsiuran atau
overlapping.
Oleh karena itu, maka penyusunan deskripsi jabatan untuk suatu jabatan
tertentu tidak
lepas dari format standar yang harus dipenuhi.
Walaupun tidak
terdapat format standar yang baku dan berlaku untuk semua
organisasi,
namun secara umum deskripsi jabatan memuat hal-hal sebagai berikut :
a. Identifikasi
jabatan.
Bagian
identifikasi jabatan memuat informasi-informasi tentang nama jabatan, kode
jabatan, tanggal
analisis, penyusun, dan dalam departemen apa.
b. Ringkasan
jabatan.
Ringkasan
jabatan hendaknya menggambarkan sifat umum dari jabatan, yaitu
berupa fungsi
dan kegiatan utamanya.
c. Hubungan,
tanggung jawab, dan kewajiban.
Bagian ini memperlihatkan
hubungan pemegang jabatan dengan pihak atau bagian
lain, baik di
dalam organisasi maupun luar organisasi. Batas-batas tanggung jawab
serta kewajiban
utama jabatan itu juga perlu dijelaskan.
d. Wewenang dari
pemegang jabatan.
Bagian ini
menentukan batas-batas wewenag pemegang jabatan, termasuk
wewenang
pengambilan keputusannya dan batas-batas penganggarannya.
e. Standar
kinerja.
Bagian ini
menetapkan standar-standar yang diharapkan bisa dicapai oleh karywan
pada
masing-masing tugas dan tanggung jawab dari deskripsi jabatan.
f. Kondisi
kerja.
Deskripsi
jabatan juga akan merangkum kondisi kerja umum yang tercakup pada
jabatan.
Misalnya, masalah kebisingan, kondisi bahaya, dan suhu udara dalam
ruang pekerjaan.
Spesifikasi
jabatan (job specification) menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan
itu dan
factor-faktor manusia yang diisyaratkan (Handoko : 1996). Di dalam spesifikasi
jabatan
ditentukan kemampuan dan bakat dasar yang harus dimiliki untuk menjalankan
pekerjaan. Pada
umumnya spesifikasi jabatan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas
yang diikuti
oleh kualifikasi definitive yang dibutuhkan dari calon yang memangku
jabatan itu.
Misalnya, tingkat pendidikan, keadaan fisik, pengetahuan dan kecakapan,
status, jenis
kelamin, umur, pengalaman, dan karakter.
A.
Sistem Penggajian
1. Struktur
Organisasi
Struktur adalah cara
sesuatu disusun atau dibangun. Organisasi adalah suatu wadah berkumpulnya
minimal dua orang untuk mencapai sebuah tujuan..
Jadi,Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional
untuk mencapai tujuan.
2. Sistem
Penggajian
Masalah
Gaji/Pendapatan/Imbalan Kerja bagi Karyawan merupakan hal yang sensitif dan
berpengaruh langsung pada produktivitas kerja individu.
Bagi Perusahaan, sistem
gaji yang telah ada bukan semata-mata hanya untuk memenuhi Peraturan Pemerintah
dalam kaitannya dengan Upah Minimum Regional (UMR), tetapi yang lebih penting
lagi yaitu untuk menciptakan “keseimbangan/ fairnesses” antara apa yang
diberikan Karyawan pada Perusahaan diimbangi oleh apa yang diberikan Perusahaan
untuk Karyawannya.
Hal ini tampaknya
sederhana, tetapi dalam prakteknya sangatlah sulit, terlebih lagi bila
Perusahaan belum memiliki Sistem Gaji yang mengacu pada “obyektivitas” beban
kerja (work load) bagi para karyawannya. Apabila Perusahaan telah memiliki
Sistem Gaji melalui pendekatan metode tertentu yang bersifat kwantitatif, akan
sangat membantu bagi peyelenggaraan pemeliharaan SDM.
Sistem Gaji dengan
pendekatan “kwantitatif” pada umumnya akan lebih mudah diterima dan difahami
bagi setiap pekerjaan memiliki nilai/skor sebagai hasil pembobotan. Skor
tersebut akan mencerminkan beban kerja bagi individu yang memangku pekerjaan
tersebut.
MANFAAT SISTEM
PENGGAJIAN .
Manfaat Umum:
Kemanfaatan sistem penggajian pada umumnya merupakan gabungan antara
Tujuan Manajemen
Perusahaan dan harapan para Karyawan seperti antara lain :
Sebagai daya tarik bagi
tenaga kerja yang diperlukan oleh Perusahaan.
Memelihara keberadaan
Karyawan untuk tetap bergabung dengan Perusahaan.
Merupakan
“imbalan/kompensasi” yang setimpal atas prestasi yang telah diberikan Karyawan.
Mencerminkan adanya
keadilan yang mendasari perhitungan pembayaran imbalan untuk setiap pekerjaan
sesuai dengan perbedaan masing-masing kontribusinya pada Perusahaan.
Tidak bertentangan
dengan peraturan Pemerintah.
Tidak melebihi
kemampuan keuangan Perusahaan, tetapi juga cukup atraktif bagi perusahaan
sejenis
Manfaat Khusus : Dengan
sistem penggajian yang mendasarkan diri pada “beban kerja” (work load) dan
dilakukan pembobotan secara kwantitatif, maka akan diperoleh manfaat antara
lain :
Terukur bagi setiap
pekerjaan; karena masing-masing memiliki nilai/skor yang ditentukan atau
disepakati secara bersama-sama.
Mudah dilakukan
penyesuaian terhadap keadaan/perkembangan ekonomi terutama atas terjadinya laju
inflasi tahunan.
Fair : karena sebanding
dengan karya individu yang disumbangkan untuk tempat kerjanya.
3. Proses
rekruitmen
Rekruitmen (penarikan)
adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk
jabatan/pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan
(Nawawi,2000:167). Berdasarkan pengertian tersebut bearti rukrutmen merupakan
langkah pertama dalam rangka menerima seseorang dalam proses pengupahan.
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting:
1.
Penyusunan strategi
untuk merekrut
Di
dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab
didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan
direkrut, di mana, dan kapan.
2.
Pencarian
pelamar-pelamar kerja
Setelah
rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa
berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya
pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan
lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan
dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah, universitas.
3. Penyisihan
pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan
Setelah lamaran-lamaran
diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi
syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini
memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena
alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan
dari pihak penyaring.
4. Pembuatan kumpulan
pelamar
Kelompok pelamar
(applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan
kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak
untuk posisi yang dibutuhkan.
·
Studi Kasus
Studi Kasus 1: Struktur
Organisasi untuk Manajemen Talenta
Situasi
Banyak organisasi
memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur
yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu
pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari
struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.
Dalam kasus ini
perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba
nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang,
perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan
tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully
burdened profit center”.
Dalam konsep
ini, profit center menanggung biaya langsung plus
biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit
center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan
pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan
untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit
center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba
rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.
Isu Utama
Isu utama dalam
pendekatan ini adalah sebagai berikut:
Pengalokasian
biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada
masing-masing profit center.
Pengembangan sistem
pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah
dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai
level Grup.
Perekrutan,
pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan
berjuang dalam budaya ini.
Pengembangan proses
perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah
ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran
bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.
·
Cara-cara penanganan
beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.
Masalah
Tantangan utama yang
dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan
biayaoverhead grup kepada masing-masing profit center secara
adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi
biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di
setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi
keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging
director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua
biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih
ada biaya overheaddari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung,
biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.
Pendekatan ini
mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang
dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus
ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada
pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggungoverhead Grup.
Penulis studi kasus
ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan
betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di
mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke
masing-masing pusat laba.
Direktur Pemasaran Grup
harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran
promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan
Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan
transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer
pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan
kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang
tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya
menghasilkan laba yang ditargetkan.
Salah satu komentator
eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat
pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”
Tantangan serius yang
kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan
etos ‘good for the Group‘.
Inti dari tantangan ini
adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu
mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.
Pada
level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan
mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan
laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim
berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja
berkembang.
Meskipun semangat dan
etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah
‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi
dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung
(karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi
kelemahan Grup secara keseluruhan.
Secara teori, salah
satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat
laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya
adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki
unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat
laba yang berbeda-beda dari Grup.
Dampak negatif kedua
adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat
laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian
lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’,
sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari
siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan
apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi
dengan model pembebanan antar unit.
Semua isu ini menjadi
bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk
bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada
pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur
organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.
Masalah utamanya adalah
komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui
kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani
masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.
Solusi
Strategi yang diambil
perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga
baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.
Tahun pertama bagi
karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan
pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun,
masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang
dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.
Program perekrutan
karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor
perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari
proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan
proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru
direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka yang sudah
berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan
karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab
untuk mencapai hasil tertentu.
Inilah strategi manajemen
talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.
Ketika seorang karyawan
berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab
tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak
untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih
luas.
Mereka menjadi sangat
akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi
bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap tertentu
dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini
adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak
akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian
lain yang perlu diisi.
Hasil
dan manfaat
Dengan pendekatan dan
struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang
stabil dalam periode waktu yang lama.
Budaya dan etos berarti
bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan
selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.
Perusahaan memiliki
kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi
bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas
dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang
diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan
lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.
Budaya tersebut juga
menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak
eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya
kembali lagi dengan keahlian baru.
Program
penguatan
Pada awal penyerapan
budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru.
Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan
dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut
perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan
pelatihan.
Panel promosi
ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan
dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi
ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi
pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai
keterampilan lunak (soft skill).
Meskipun perusahaan
tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan
melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan
menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.
Meskipun perusahaan
belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang
diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada
pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.
viyan.staff.gunadarma.ac.id/.../files/.../4_Aspek-SDM-dan-Organisasi-1.pdf
