Tugas 2. SDM dan ORGANISASI

1. Struktur organisasi

Organisasi

Organisasi adalah sebuah kelompok yang terdiri dari dua atau lebih orang yang

bekerja bersama-sama dalam suatu bentuk yang ditetapkan untuk mencapai sejumlah

tujuan. Sebuah toko kelontong yang dimiliki dan dioperasikan oleh sepasang suami

isteri dapat disebut organisasi.

Seorang pembuat boneka mempekerjakan orang lain untuk membantu usahanya dan

kemudian membagi tugas kepada masing-masing orang. Setiap orang yang

melaporkan pekerjaannya kepada orang tertentu yang ditunjuk disebut

pengorganisasian (organizing). Setelah organizing dilakukan, perusahaan memerlukan

struktur organisasi, pola organisasi yang meliputi pembagian posisi dalam organisasi

dan hubungan di antara posisi-posisi tersebut.

Diagram organisasi ialah diagram yang menggambarkan posisi dan hubungan dalam

sebuah organisasi, mengungkapkan struktur organisasi perusahaan. Contoh bagan

organisasi tampak dalam gambar di bawah ini :

Gambar 1. Bagan Organisasi

Bentuk Struktur Organisasi

1. Fungsional

2. Divisional

3. Matriks

4. Tim

5. Jaringan

1.      Fungsional

Orang-orang dikelompokkan ke dalam departemen departemen menurut kesamaan

keterampilan dan aktivitas-aktivitas kerja.

Gambar. 2: Struktur Fungsional

Keunggulan Fungsional

Penggunaan sumberdaya yang efisien, skala ekonomis

Spesialisasi keterampilan yang mendalam dan pengembangan

Kemajuan karier dalam departemen fungsional

Panduan dan pengendalian dari manajemen Puncak

Koordinasi yang luar biasa dalam fungsi-fungsi

Pemecahan masalah teknikal yang berkualitas

Kelemahan Fungsional

Komunikasi lintas departemen fungsional yang buruk

Tanggapan lambat yang diberikan pada perubahan lingkungan, ketinggalan inovasi

Keputusan terkonsentrasi pada hirarki puncak, menciptakan penundaan

Tanggung jawab bagi masalah yang muncul sulit ditunjukkan secara tepat

Pandangan terbatas mengenai sasaran organisasi dari pada karyawan

Pelatihan manajemen umum yang terbatas bagi karyawan

1.      Divisional

Departemen dikelompokkan ke dalam divisi mandiri terpisah berdasarkan pada

kesamaan produk, program, atau daerah geografis. Perbedaan keterampilan

merupakan dasar departementalisasi, dan bukannya kesamaan keterampilan.

Gambar. 3: Struktur Divisional

Keunggulan Divisional

Cepat tanggap, fleksibilitas pada lingkungan yang tidak stabil

Memperhatikan kebutuhan konsumen

Koordinasi yang luar biasa lintas departemen fungsional

Pembebanan tanggung jawab yang jelas bagi permasalahan produk

Penekanan terhadap keseluruhan produk dan tujuan divisional

Pengembangan keterampilan manajemen umum

Kelemahan Divisional

Duplikasi sumberdaya lintas divisi

Kurang pendalaman teknis dan spesialisasi dalam divisi-divisi

Koordinasi yang buruk lintas divisi

Kurangnya kendali sumberdaya menajemen puncak

Kompetesi untuk sumberdaya perusahaan

3. Matriks

Rantai komando divisional dan fungsional diimplementasikan secara simultan dan

membebani satu sama lainnya dalam departemen yang sama. Terdapat dua rantai

komando, dan beberapa karyawan memberikan laporan pada dua bos.

Gambar. 4: Struktur Matriks

Keunggulan Matriks

Penggunaan sumberdaya yang lebih efisien dibandingkan pada hirarki tunggal

Fleksibilitas dan adaptabilitas terhadap lingkungan yang terus berubah

Pengembangan keterampilan manajemen umum dan spesialis

Kerja sama interdisiplin, ketersediaan ahli untuk seluruh divisi

Pelebaran tugas-tugas bagi para karyawan

Kelemahan Matriks

Frustasi dan kebingungan dari rantai komando ganda

Konflik tinggi antara dua sisi matriks

Banyak pertemuan, lebih banyak diskusi daripada tindakan

Membutuhkan pelatihan hubungan manusia

Dominasi kekuatan oleh salah satu sisi matriks

4. Tim

Organisasi membentuk serangkaian tim untuk menyelesaikan tugas-tugas khusus dan

untuk mengkoordinasikan departemen-departemen utama.

Gambar. 5: Struktur Tim

Keunggulan Tim

Punya beberapa keunggulan struktur fungsional

Mengurangi hambatan antar departemen, meningkatkan kompromi

Mengurangi waktu untuk merespon, keputusan lebih cepat diambil

Moril yang lebih baik, antusiasme dari keterlibatan karyawan

Mengurangi biaya overhead administrasi rutin

Kelemahan Tim

Loyalitas ganda dan konflik

Waktu dan sumberdaya lebih banyak untuk pertemuan

Desentralisasi tidak terencana

5. Jaringan

Organisasi menjadi suatu pusat yang kecil, terhubung secara elektronis dengan

organisasi lainnya yang melakukan fungsi-fungsi vital.

Departemen bersifat independen dan melayani kontrak dengan sentral untuk

mendapatkan keuntungan.

Gambar. 6: Struktur Jaringan

Keunggulan Jaringan

Daya saing global

Fleksibilitas tenaga kerja / tantangan

Mengurangi biaya administratif

Daya saing global

Fleksibilitas tenaga kerja / tantangan

Mengurangi biaya administrative

Kelemahan Jaringan

Tidak ada pengendalian langsung

Dapat kehilangan bagian organisasi

Lemahnya loyalitas karyawan

1.      Deskripsi dan Spesifikasi Tugas/Jabatan

Sebuah deskripsi jabatan merupakan satu pernyataan tertulis tentang apa yang

sesungguhnya dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia melakukannya, dan dalam

kondisi apakah pekerjaan itu dijalankan.

Deskripsi jabatan bukan sekedar menjelaskan tentang suatu jabatan, akan tetapi juga

menjelaskan lebih lanjut tentang tugas-tugasnya, tanggung jawabnya, wewenang dan

sebagainya. Dengan demikian, diharapkan setiap karyawan/pegawai yang memangku

jabatan tersebut akan memahami batas-batas antara lain dari tugas-tugas, tanggung

jawab serta wewenangnya. Hal ini tentu untuk menghindari terjadinya overlapping

antara jabatan yang satu dengan jabatan yang lainnya.

Agar deskripsi jabatan yang dibuat dapat merupakan landasan atau pedoman

pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien, maka deskripsi jabatan yang dibuat

haruslah sedemikian rupa sehingga tidak terjadi penetapan tugas-tugas antara jabatan

yang satu dengan jabatan yang lain dapat menimbulkan kesimpangsiuran atau

overlapping. Oleh karena itu, maka penyusunan deskripsi jabatan untuk suatu jabatan

tertentu tidak lepas dari format standar yang harus dipenuhi.

Walaupun tidak terdapat format standar yang baku dan berlaku untuk semua

organisasi, namun secara umum deskripsi jabatan memuat hal-hal sebagai berikut :

a. Identifikasi jabatan.

Bagian identifikasi jabatan memuat informasi-informasi tentang nama jabatan, kode

jabatan, tanggal analisis, penyusun, dan dalam departemen apa.

b. Ringkasan jabatan.

Ringkasan jabatan hendaknya menggambarkan sifat umum dari jabatan, yaitu

berupa fungsi dan kegiatan utamanya.

c. Hubungan, tanggung jawab, dan kewajiban.

Bagian ini memperlihatkan hubungan pemegang jabatan dengan pihak atau bagian

lain, baik di dalam organisasi maupun luar organisasi. Batas-batas tanggung jawab

serta kewajiban utama jabatan itu juga perlu dijelaskan.

d. Wewenang dari pemegang jabatan.

Bagian ini menentukan batas-batas wewenag pemegang jabatan, termasuk

wewenang pengambilan keputusannya dan batas-batas penganggarannya.

e. Standar kinerja.

Bagian ini menetapkan standar-standar yang diharapkan bisa dicapai oleh karywan

pada masing-masing tugas dan tanggung jawab dari deskripsi jabatan.

f. Kondisi kerja.

Deskripsi jabatan juga akan merangkum kondisi kerja umum yang tercakup pada

jabatan. Misalnya, masalah kebisingan, kondisi bahaya, dan suhu udara dalam

ruang pekerjaan.

Spesifikasi jabatan (job specification) menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan

itu dan factor-faktor manusia yang diisyaratkan (Handoko : 1996). Di dalam spesifikasi

jabatan ditentukan kemampuan dan bakat dasar yang harus dimiliki untuk menjalankan

pekerjaan. Pada umumnya spesifikasi jabatan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas

yang diikuti oleh kualifikasi definitive yang dibutuhkan dari calon yang memangku

jabatan itu. Misalnya, tingkat pendidikan, keadaan fisik, pengetahuan dan kecakapan,

status, jenis kelamin, umur, pengalaman, dan karakter.

A.   Sistem Penggajian

1.    Struktur Organisasi

Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun. Organisasi adalah suatu wadah berkumpulnya minimal dua orang untuk mencapai sebuah tujuan..
Jadi,Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan.

2.    Sistem Penggajian

Masalah Gaji/Pendapatan/Imbalan Kerja bagi Karyawan merupakan hal yang sensitif dan berpengaruh langsung pada produktivitas kerja individu.

Bagi Perusahaan, sistem gaji yang telah ada bukan semata-mata hanya untuk memenuhi Peraturan Pemerintah dalam kaitannya dengan Upah Minimum Regional (UMR), tetapi yang lebih penting lagi yaitu untuk menciptakan “keseimbangan/ fairnesses” antara apa yang diberikan Karyawan pada Perusahaan diimbangi oleh apa yang diberikan Perusahaan untuk Karyawannya.

Hal ini tampaknya sederhana, tetapi dalam prakteknya sangatlah sulit, terlebih lagi bila Perusahaan belum memiliki Sistem Gaji yang mengacu pada “obyektivitas” beban kerja (work load) bagi para karyawannya. Apabila Perusahaan telah memiliki Sistem Gaji melalui pendekatan metode tertentu yang bersifat kwantitatif, akan sangat membantu bagi peyelenggaraan pemeliharaan SDM.

Sistem Gaji dengan pendekatan “kwantitatif” pada umumnya akan lebih mudah diterima dan difahami bagi setiap pekerjaan memiliki nilai/skor sebagai hasil pembobotan.  Skor tersebut akan mencerminkan beban kerja bagi individu yang memangku pekerjaan tersebut.

MANFAAT SISTEM PENGGAJIAN .

Manfaat Umum: Kemanfaatan sistem penggajian pada umumnya merupakan gabungan antara

Tujuan Manajemen Perusahaan dan harapan para Karyawan seperti antara lain :

Sebagai daya tarik bagi tenaga kerja yang diperlukan oleh Perusahaan.

Memelihara keberadaan Karyawan untuk tetap bergabung dengan Perusahaan.

Merupakan “imbalan/kompensasi” yang setimpal atas prestasi yang telah diberikan Karyawan.

Mencerminkan adanya keadilan yang mendasari perhitungan pembayaran imbalan untuk setiap pekerjaan sesuai dengan perbedaan masing-masing kontribusinya pada Perusahaan.

Tidak bertentangan dengan peraturan Pemerintah.

Tidak melebihi kemampuan keuangan Perusahaan, tetapi juga cukup atraktif bagi perusahaan sejenis

Manfaat Khusus : Dengan sistem penggajian yang mendasarkan diri pada “beban kerja” (work load) dan dilakukan pembobotan secara kwantitatif, maka akan diperoleh manfaat antara lain :

Terukur bagi setiap pekerjaan; karena masing-masing memiliki nilai/skor yang ditentukan atau disepakati secara bersama-sama.

Mudah dilakukan penyesuaian terhadap keadaan/perkembangan ekonomi terutama atas terjadinya laju inflasi tahunan.

Fair : karena sebanding dengan karya individu yang disumbangkan untuk tempat kerjanya.

3.    Proses rekruitmen

Rekruitmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan (Nawawi,2000:167). Berdasarkan pengertian tersebut bearti rukrutmen merupakan langkah pertama dalam rangka menerima seseorang dalam proses pengupahan.
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting:

1.      Penyusunan strategi untuk merekrut

Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan.

2.      Pencarian pelamar-pelamar kerja

Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah, universitas.

3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan

Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.

4. Pembuatan kumpulan pelamar

Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

·         Studi Kasus

Studi Kasus 1: Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta

Situasi

Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi.  Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.

Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.

Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

Isu Utama

Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:

Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.

Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.

Perekrutan, pengembangan dan pelatihan  staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.

Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.

·         Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.

Masalah

Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biayaoverhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overheaddari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.

Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggungoverhead Grup.

Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.

Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.

Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”

Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘.

Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.

Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.

Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.

Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.

Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.

Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.

Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

Solusi

Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.

Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.

Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.

Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.

Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.

Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.

Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.

Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.

Hasil dan manfaat

Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.

Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.

Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.

Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.

Program penguatan

Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.

Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).

Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.

Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.

Sumber : http://nissaajah91.wordpress.com/2012/11/04/sumber-daya-manusia-dan-organisasi/

viyan.staff.gunadarma.ac.id/.../files/.../4_Aspek-SDM-dan-Organisasi-1.pdf

http://farhandenigi2.blogspot.com/2011/03/contoh-studi-kasus-dalam-organisasi.html